دوره عمر پروژه از زمان خاصی شروع شده و در زمانی هـم بـه پایـان رسـیده و دوره بهـرهبرداری شروع خواهد شد. هر چقدر اجرای پروژه در زمان های پیش بینی شده و با هزینه های کمتری انجـام گیـرد طبیعتـا سودی که عاید پیمانکار خواهد شد افزایش پیدا میکند. هر پیمانکار برای اتمام پروژه خود که انجام آن هدف اصلی وی مـی باشد باید از مدیریت - دانش فنی و مهندسی - عملیات لجستیک و پشتیبانی و بدنه اجرایی مناسـب بـا نـوع و حجـم پـروژه برخوردار باشد. به همین دلیل کیفیت کلیه موارد اشاره شده متناسب با زمـان و هزینـه نقـش بـسیار کلیـدی را در پویـایی شرکت های پیمانکار به عهده خواهند داشت.
عملیات پشتیبانی و تامین متریال و تجهیـزات در پـروژه از گـستردگی زیـادی برخوردار است و با توجه به نوع پروژه های در دست فرایندهای پشتیبانی نیز روز به روز افزایش داشته اند. عمده کارها انجام گرفته در این بخش از برآورد اولیه مبتنی بر مدارک فنی – تهیه تدارک و ارسال بـه سـایت تـا انبـارداری و توزیـع مناسـب خواهد بود. مدیران با اشراف بر این موارد و تکیه کردن به این فعالیت ها و اجرای دقیق با کمینه کردن هزینه ها می تواننـد از عملیات لجستیک و پشتیبانی به عنوان ابزاری جهت نیل به اهداف تعیین شده بهره مند شوند.
در سازمان های سنتی ابتدا کلیه فعالیت های پشتیبانی محدود به یک سری عملیات ساده و غیر متمرکز مانند خرید و انبارداری بود که دارای گستردگی چندانی نبود و بیشترین تکیه آن بر منابع موجـود در محـل کارگـاه و بازار هـای محلـی میشد لیکن امروزه با توجه به افزایش توان شرکت ها و اجرای پروژه های تخصصی تر و بـه مراتـب بزرگتـر از قبـل همچنـین جوابگو نبودن منابع محلی و افزایش هزینه ها در روش سنتی عملا اجرای یک کار با رویکرد فوق امکان پذیر نمـی باشـد و کلیه شرکت ها به اجبار جهت پوشش دادن به فعالیت های پشتیبانی علاوه بر گسترش فعالیت ها و تخصصی کردن آنها بـه سـمت تمرکز در فعالیت های پشتیبانی و لجستیک کشیده شده اند. بر همین اساس گستره جغرافیایی عملیات پشتیبانی و لجستیک شرکت ها از وسعت زیادی برخوردار شده است. این مهم علاوه بر بالا بردن کیفیت و کنتـرل کمیـت حاشـیه سـود شـرکت ها را افزایش داده و حتی در برخی شرکت ها فعالیت های پشتیبانی به مزیت رقابتی غیر قابل انکـار مبـدل شـده اسـت.
حـساسیت و گستردگی فعالیت های پشتیبانی نیازمند توانایی های خاص در این رشته و مهارت های ویژه در مدیران پروژه می باشـد. ایـن نکته زمانی شفاف خواهد شد که عملکرد مدیران پروژه پس از اتمام کار مـورد ارزیـابی واقـع شـود. در آن صـورت مـشخص خواهد شد نتیجه کار مدیری که به مباحث لجستیک و پشتیبانی اشراف داشته است با سایر مدیران تـا چـه انـدازه متفـاوت بوده است. به نظر می رسد که با این رویکرد بتوان کاهش چشمگیری را در هزینه های لجستیک و جلوگیری از هزینه هـای اضافی خرید حمل و نقل انبارش و نگهداری داشت. انبار به عنوان یکی از زیر سیـستم هـای لجـستیک نقـش عمـده ای در گردش متریال داشته که حجم ریالی زیادی در آن به چشم می خوردبه نظر می رسد با شناسایی عوامـل هزینـه ای در ایـن بخش بتوان گامی در جهت کاهش و یا کنترل آن ها برداشت. در اینجا سعی بر این است که هزینه های زیر سیستم انبارداری را در مجموعه شناسایی کنیم.
به شکل کلی می توان هزینه های انبارداری را در پروژه به دو بخش زیر دسته بندی کرد.
منظور از این هزینه ها کلیه هزینه های غیر قابل اجتناب جهت طراحی ساخت استقرار و بهره برداری انبار در پروژه می باشد. تمامی این هزینه ها حالت عمومی داشته و حتی بخشی از آن ها فارغ از گردش کالا درون انبار می باشند. به عنـوان مثال تخصیص فضا جهت ایجاد انواع انبار. سرفصل های این هزینه ها عبارتند از:
منظور از این نوع هزینه ها کلیه هزینه هایی است که به دلایلی (فقدان برنامه - عملکرد نامناسب و عملیات انبارداری غیر کارشناسی) توسط دپارتمان های هم سطح و یا خارج از سیستم انبار به داخل انبار کشیده مـی شـود. بـه عنـوان مثـال رابطه مستقیمی بین برآورد مواد و مصالح پروژه و سطح تخصیص داده شده به انبار در محل کارگاه وجود دارد. به نحوی کـه هر چقدر برآورد متریال خطا داشته باشد ورود متریال به انبار افزایش داشته و شاهد ساخت فضا های مورد نیاز و افزایش روز افزون سطح انبار و به طبع آن افزایش هزینه های حمل و نقل و تخلیه و بارگیری و نگهداری و توزیع خواهیم بود. در نهایت هم رسوب متریال اضافی در انبارها علاوه بر ایجاد هزینه های غیر ضرور و قابل پیشگیری ممکن است بدلیل خـواب سـرمایه در گردش پروژه باعث توقف اجرا در برخی جبهات کاری بدلیل فقدان منابع مالی و عدم توان تامین متریال بشود. به نظر می رسد که با شناسایی و تحت کنترل در آوردن این نوع هزینه ها می توان بـه مراتـب آن هـا را کـاهش داده و در نهایـت باعـث افزایش سود پروژه شد، سرفصل های این هزینه ها عبارتند از:
